Карта сайта |Контакты

ШКОЛА БИЗНЕС-ТРЕНЕРСКОГО МАСТЕРСТВА

 

 

ПРАКТИКИ РАЗРАБОТКИ И ВНЕДРЕНИЯ
КОМПЕТЕНЦИЙ

Руслан Лемещук, Партнёр консалтинговой компании AB-Capital, Директор Школы бизнес- тренерского мастерства (SBTA).

Зачем компетенции нужны бизнесу?

Спросите любого топ-менеджера, чему он посвящает большую часть своего рабочего времени, и в ответ вы обязательно услышите: "Решению проблем, связанных с людьми". Перед управленцами всегда стоит двойная задача: как достичь желаемых бизнес-результатов в оптимальные сроки и с минимальными ресурсами и как обеспечить высокую эффективность и результаты работы своих подчинённых.
Современным организациям приходится работать в условиях быстро изменяющейся среды, поэтому им нужны инновации, талантливые и лояльные сотрудники, готовые быстро реагировать на изменения, работать в условиях неопределённости. Естественно возникает вопрос - существует ли одна "таблетка", приняв которую можно сразу решить эти актуальные для каждого бизнеса вопросы. Вряд ли. Но есть практические решения, основанные на системных подходах, внедрение которых в организации позволит сразу решить несколько важных проблем. К таким решениям относится разработка и внедрение компетенций, ценность которых для современных бизнесов заключается в решении, прежде всего, следующих вопросов:

Реализация стратегии компании и достижение бизнес-целей.

Повышение стандартов работы и гарантии качества (высокая управленческая культура, высокие стандарты обслуживания клиентов, компетентность и профессионализм сотрудников).

Создание прозрачной системы управления (оценка, вознаграждение, продвижение по службе), приверженность сотрудников компании, высокий уровень их мотивации.

Приведу пример из практики. Руководство одной известной международной немецкой компании инициировало разработку компетенций сотрудников департамента по персоналу, которые должны определять внутренние клиенты и отображать ценность службы управления по персоналу для компании.
Причиной этой инициативы стала следующая ситуация: не все функции по персоналу одинаково были представлены во всех странах, где есть офисы компании. Обучение, перевод и вознаграждение сотрудников были сосредоточены в центральном офисе, поиск и найм персонала, администрирование - в каждой стране, где были представлены интересы компании. Такое распределение привело к многочисленным жалобам со стороны сотрудников, линейные менеджеры считали такую организацию работы неэффективной, так как много времени уходило на приятие решения об обучение, решение вопросов повышения заработной платы, а начисления премий затягивалось на месяцы. Руководство компании рассматривало два возможных варианта решения ситуации. Первый - создать полноценные департаменты по персоналу на местах, что предполагало рост административных затрат. Второй - внедрить единые стандарты работы для всех сотрудников департамента по персоналу. Вице-президент компании так озвучил задачи разработки компетенций сотрудников департамента по персоналу: "Нам нужен механизм, позволяющий создать и укрепить бренд департамента по персоналу и обеспечить эффективную работу его специалистов. Компетенции мы рассматриваем как основу механизма по ряду причин:

они определяют направления;

их можно оценить;

их можно развить;

они могут дифференцировать нас от других - решить задачи привлечения и удержания лучших сотрудников;

они должны помочь нам сделать HRM действительно движущей силой прогресса".

В результате былзработана модель компетенций: "Global HRD People Competency Model", в состав которой вошли такие компетенции:
1. Знание бизнеса компании.
2. Развитие других.
3. Сотрудничество и командная работа.
4. Качественное и быстрое принятие решений.
5. Управление изменениями.

Что такое компетенция?

Существует множество определений того, что такое "компетенция", как правило, дополняющие друг друга. В качестве примера приведу несколько из них.
Журнал "Competency & Emotional Intelligence" определяет компетенцию как важный аспект индивидуального исполнения, который определяет комбинацию навыков, знаний и отношения, необходимых для эффективного выполнения работ.
В практике консалтинговая компания "AB-Capital" компетенция - это поведение сотрудника, которое описывается поведенческими индикаторами (стандартами поведения) и определяет лучшее исполнение сотрудника.
В Chartered Institute of Personnel and Development (CIPD) считают, что компетенция - это основная характеристика личности, обладатель которой способен добиться высоких результатов в работе.
Из определений видно, что речь идёт о поведении сотрудников, знаниях и навыках, необходимых для выполнения работы и личностных характеристиках.
Я предлагаю рассматривать понятие "компетенция" в применении к описанию того типа поведения сотрудников в организации, который необходим для достижения высокого уровня эффективности и выдающихся результатов работы. Что позволит нам рассмотреть компетенцию как инструмент управления. В практике консалтинговой компании AB-Capital каждая компетенция описывается индикаторами поведения, которые должны быть максимально конкретными и измеримыми, предельно простыми, доступными и понятными. Важно, чтобы их можно было наблюдать и оценить. Например, такая важная для работы продавцов компетенция, как "влияние", описывается следующими поведенческими индикаторами:

умеет излагать свою точку зрения;

предоставляет убедительные и обоснованные аргументы;

для достижения желаемых результатов адаптирует и развивает аргументы;

демонстрирует знания и навыки работы с возражениями клиентов;

убеждает или побуждает других принять свою точку зрения, согласиться изменить поведение;

отстаивает интересы компании перед третьими лицами, строит взаимовыгодные отношения с заинтересованными сторонами.

Как разработать компетенции?

Разработка и внедрение компетенций - структурированный процесс, который можно представить в виде нескольких этапов. Рассмотрим конкретный пример из практики компании AB-Capital. Собственниками одной из динамично развивающихся производственных компаний была поставлена задача - разработать механизм управления бизнесом, который помог бы структурировать управленческие процессы, повысить управляемость бизнесом, решить ряд проблем, связанных с управлением человеческими ресурсами, и позволил бы отказаться от механизма ручного управления. Одной из интегрированных решений поставленных задач стала разработка модели компетенций.
Модель компетенций - набор ключевых компетенций, необходимых для выполнения определённых работ в организации. В практике компании AB-Capital первым этапом является разработка и формализация стратегии бизнеса. На этом этапе в результате целенаправленной работы с собственниками и топ- менеджерами определяются среди прочих ключевые факторы успеха на рынке, сильные и слабые стороны компании, конкурентные преимущества, ключевые показатели деятельности, а также стратегические цели и инициативы. Одной из стратегических целей данной компании стало внедрение подхода, ориентированного на клиента.
После того, как определены цели и выбраны направления движения, следует решить, как можно достичь стратегических целей. Далее работа ведётся сразу в нескольких направлениях. Одним из них стало определение требований к выполнению работ людьми в организации под стратегические задачи.
Здесь важно было понять, каким должно быть поведение сотрудников в организации, чтобы назвать его "ориентированным на клиента". Консультанты компании вместе с членами проектной команды заказчика детально изучили и проанализировали поведение лучших сотрудников в компании, методом критических инцидентов определили эффективное и неэффективное их поведение, проанализировали рабочие ситуации, связанные с внутренними и внешними клиентами.
Также, по результатам исследования ожиданий внешних клиентов были смоделированы условия среды в будущем, по результатам проведения организационного анализа изучены настоящие условия. Таким образом, определились стандарты выполнения работ, способные обеспечить достижение поставленных задач в будущем.
На следующем этапе выявились знания и навыки, необходимые сотрудникам для выполнения тех или иных работ по установленному стандарту. "На выходе" были определены поведенческие индикаторы, которые сгруппировали в компетенции по уровням, чтобы описать недопустимый (неприемлемое для организации поведение сотрудника в обслуживании клиентов), допустимый (минимальные требования, чтобы выполнять работу хорошо) и выдающийся (лучшее поведение лучшего сотрудника) уровни поведения сотрудника на рабочем месте.

Как обеспечить успешную разработку и внедрение компетенций?

Разработать модель компетенций, не означает ее успешное претворение в организационную практику. Внедрение компетенций относится к запланированным изменениям, которые я рекомендую проводить пошагово

:
Шаг 1.


Сформировать необходимость внедрения изменений и донести ее до сотрудников компании.
Для этого следует:

чётко сформулировать цели: зачем необходимо внедрение модели компетенций с точки зрения бизнеса и лично для сотрудников (продвижение по службе, изменения в оплате, профессиональный рост, новые возможности и т п);

результаты сделать зримыми, т.е. описать практическую значимость внедрения компетенций и ожидаемые изменения;

выявить тех, кто инициирует и поддерживает изменения.

Изменения - задача, которую ставит руководство, но людям часто они не нравятся. В таком случае, когда же появляется необходимость изменений? На этот вопрос сложно ответить, но если эту необходимость сформировать с точки зрения перспектив развития организации и вытекающих из этого последствий и разъяснять людям ценности и доступность изменений, то они готовы будут изменяться.
Чтобы минимизировать такие риски, как страх перед изменениями, неформальные обсуждения, влияние личных интересов, вовлечь сотрудников в процесс изменений, надо:

показать на личном примере важность компетенций;

определить чёткий план действий: что? как? когда? зачем? что в результате?

Шаг 2.

Определение и привлечение стейкхолдеров изменений.
Их можно классифицировать следующим образом:

инициаторы изменений - заказчики изменений, руководство компании;

линейные менеджеры компании - основные "проводники" изменений;

неформальные лидеры, мнение которых может как содействовать, так и сдерживать внедрение изменений, важно определить таких людей и вовлечь их в процесс изменений с самого начала;

внешние агенты изменений - консультанты, внешние эксперты;

внутренние эксперты - сотрудники компании, клиенты, партнёры, экспертные мнения, знания и навыки которых необходимы для разработки компетенций;

потребители результатов изменений - сотрудники компании, которые должны будут принять изменения.

Проект разработки и внедрения компетенций предполагает формирование проектной команды, состоящей частично из внешних консультантов, экспертов и сотрудников компании. Внешние консультанты, по нашему пониманию, ни в коем случае не должны заменять потенциал предприятия, его сотрудников, и всегда обязаны помнить о своей роле - донесение методов, обеспечение высокого уровня компетентности проектной команды, предложение идей и лучших практик, систематизация опыта и структурирование решений.
Экспертов и сотрудников компании для работы в проектной команде необходимо отбирать очень тщательно, поскольку таким субъективным факторам, как личная позиция и отношение к изменениям, отводится ключевая роль во внедрении модели компетенций.
У одних внедрение компетенций ассоциируется с оценкой, по результатам которой обязательно кого-то будут увольнять, у других переход на новые стандарты работы расценивается как изменения к худшему, они аргументируют это тем, что и так тяжело работать, зарплата невысокая, а тут ещё вводят какие-то стандарты, попробовали бы сами работать в такой ситуации. Сотрудники компании должны видеть ценность внедрения компетенций для себя. И проектная команда - это действенный инструмент коммуницирования преимуществ внедрения компетенций. В целом, можно выделить следующие составляющие успеха проектной команды по разработке и внедрению компетенций:

комбинация: власть/полномочия, экспертиза, лидерство, способность к

бучению и здравый смысл;

прозрачные цели и понятные мотивы;

вовлечение в процесс специалистов разных уровней организации;

проектный менеджмент и командная работа;

эмоциональная сплоченность проектной команды;

Шаг 3.

Обучение изменениям.
Известно, что трудности возрастают по мере приближения к цели. Обучение является формой поддержки сотрудников в освоении изменений, которая должна предоставлять им возможность задавать вопросы и интегрировать новые знания и навыки в прошлый опыт. Предпринимая этот шаг, следует поставить себе такие цели:

Обучить линейных руководителей тому, что такое компетенция, модель компетенций, как их применять в управлении и как выстраивать взаимоотношения с сотрудниками компании, заложив в основу управленческих процессов компетенции, сформировать необходимые для работы по новым стандартам знания и навыки. Линейные руководители являются основными пользователями модели компетенций в организации, соответственно, начинать обучении стоит с них.

Обучить сотрудников компании преимуществам работы по новым стандартам, дать им знания и развить навыки, которые необходимы для эффективного выполнения работ.

Сделать ряд презентаций, отображающие изменения в процессах (например, отбор, оценка, карьерное продвижение, вознаграждение), которые произошли или произойдут в результате внедрения компетенций в компании.

Шаг 4.

Стимулирование и контроль изменений.
В целом система стимулирования в организации должна соответствовать бизнесу и поддерживать выполнение бизнес-задач. Оплату труда можно рассматривать как некое сообщение, которое руководство компании отправляет своим сотрудникам, и где отображены цели и требования компании. Если компетенции относятся к таким требованиям, необходимо определить связь между компетенциями или стандартами работы и принципами вознаграждения. Таким образом, компетенции должны отображать требования к поведению на рабочем месте, а система вознаграждение - стимулировать необходимое поведения.
Так как стимулы должны быть прозрачными и понятными, своевременными и рабочими, надо определить виды показателей (за что и когда платить), их удельный вес в сумме всех поощрений. Компетенции могут использоваться при определении структуры грейдов или показателей, с помощью которых различаются работы на основе их сложности и реальной ценности для бизнеса. Но, внедряя компетенции, стоит помнить, что зарплата не ведёт к повышению лояльности и обязательности у сотрудников. Для того чтобы обеспечить эффективное внедрение компетенций и сделать их действительно рабочими, недостаточно только, например, заложить их в оценку и оплачивать работу сотрудников по результатам оценки.
Как и в бизнесе, для достижения долгосрочного успеха разработки и внедрения компетенций необходимо объединение усилий высшего управленческого звена, линейных менеджеров, специалистов департамента по персоналу.
Подводя итоги, надо отметить:

независимо от того, разработаны компетенции под потребности бизнеса или позаимствованы, решение о внедрение компетенций принимают руководители компании. Соответственно и задачи, которые необходимо решить с помощью разработки и внедрения компетенций, определяют они же. Осознание того, что создаётся, как будет использоваться, как будет интегрировано в процесс деятельности организации, поможет правильно сформулировать эти задачи;

процесс разработки и внедрения компетенций в организации может быть по-разному организован, но результаты "на выходе" должны быть доступными и актуальными для сотрудников, помогать реализовывать стратегию компании, достигать ее бизнес-целей.

Статья опубликована в журнале "Генеральный директор"

№3 2006 года